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Un punto critico per le donne in posizioni apicali, o che stanno lavorando per fare carriera, non è essere preparate, ma riuscire a mostrare di avere la stoffa della leader senza apparire fredde, dure o poco allineate a loro stesse.
Abitualmente, alla figura del leader vengono collegate caratteristiche tradizionalmente associate agli uomini: assertività, indipendenza, dominanza, capacità decisionale.
Dall’altra parte, le caratteristiche storicamente e socialmente attribuite alle donne sono sensibilità, empatia, orientamento alle relazioni, gentilezza e cura dell’altro.
Questo tema è stato affrontato dalla Role Congruity Theory (Eagly & Karau, 2002), ovvero una teoria sulla congruità dei ruoli secondo la quale il pregiudizio sulle donne in posizioni di leadership nasce da un’incongruenza percepita tra gli stereotipi di genere e le caratteristiche richieste per essere un leader efficace.
Detto in altri termini, quando una donna mostra le caratteristiche associate al prototipo del leader, quali assertività e ambizione, viene spesso percepita come aggressiva, acida, poco simpatica e persino poco femminile.
Questo in quanto violerebbe il ruolo di genere.
Dall’altra parte, invece, se la donna in questione mostra caratteristiche quali dolcezza e orientamento alle relazioni, viene spesso percepita come meno assertiva, con meno polso e, perciò, inadatta a ruoli di vertice.
Conseguenze pratiche nel mondo del lavoro
In termini pratici, questa dualità ha delle conseguenze precise.
- Soffitto di cristallo: maggiori difficoltà per le donne nel raggiungere vertici aziendali o istituzionali;
- Doppio standard di valutazione: le donne devono dimostrare il doppio della competenza per essere considerate al pari degli uomini;
- Paradosso della simpatia/competenza: se una donna è “comunale” piace, ma non è considerata autorevole; se è “agente” è considerata competente ma non piace.
La soluzione Authority Anchoring + Strategic Warmth
Una strategia operativa usata nell’ambito dell’executive coaching, e basata su alcune ricerche della Cambridge Judge Business School, offre un interessante ed efficace spunto per sciogliere questo nodo.
Si tratta dell’“Authority Anchoring” +“Strategic Warmth”, ovvero, prima esprimere autorevolezza e poi esprimere calore.
Come si fa
Si parte mostrando dati, analisi e tutto ciò che mette in risalto la tua competenza, con un linguaggio fermo, che evita mitigatori come “forse”, “potremmo”, “scusate se”, usando fermezza nella voce e un linguaggio del corpo con una postura stabile, che non dia segnali di nervosismo e insicurezza.
Una volta che l’autorità è ancorata e riconosciuta – Authority Anchoring per l’appunto – si passa al calore strategico, Strategic Warmth.
Questa parte consiste nell’ascoltare attivamente i feedback, convalidare i sentimenti dei collaboratori, riconoscere esplicitamente i successi del team e mostrare interesse per il benessere delle persone.
Un esempio
Ecco come potrebbe suonare una comunicazione in cui è stata applicata questa strategia.
Non:
“Forse ho notato una cosa, ditemi se potrebbe avere senso.”
Ma:
“Ho analizzato i dati dell’ultimo trimestre e ci sono tre elementi che richiedono una decisione. Parto subito da X…” (Authority Anchoring, apre la comunicazione ancorandola a fatti, ruolo, analisi e decisione).
Poi arriva lo Strategic Warmth.
“So che questa soluzione richiederà un cambiamento operativo e uno sforzo in più da parte di tutti, ma possiamo gestirlo bene se ci allineiamo subito sui prossimi passaggi.”
Questo è il calore che dimostra che sei consapevole delle conseguenze per le persone coinvolte e, allo stesso tempo, non toglie forza alla tua decisione e al tuo impatto.
È un approccio che, con la concretezza di dati e ragionamenti, guida gli altri con fermezza e altrettanta attenzione nei loro confronti.
E, in effetti, guidare è ciò che fa una leader nel senso più vero del termine, dal verbo inglese to lead, che significa, appunto, “guidare”.
